此前在处理阿尔卡特员工问题时，幸运的是阿尔卡特集团接纳了近380名员工，避免了类似的裁员法律风波。

　　除了文化融合的问题外，选择合适的时机走出去也是很重要的，TCL跨国并购的时候却遇到了彩电行业从CRT到平板的快速升级，而被认为一向“死板”的欧洲和北美却成了平板电视的最大市场。

　　这样汤姆逊基于CRT技术建立的产业模式已不能适应平板电视的需求，李东生表示，“欧洲业务的产品周转时间高达132天，中间的跌价损失使TCL的快速转型造成了巨大的损失。”

　　此外，TCL国际化的人才储备以及战略准备都为业内诟病，但TCL的国际化却成为“后来者”最好的前车之鉴。

　　打造供应链“尖刀”

　　对于TCL集团的未来，李东生有着清醒认识，在他看来企业运营必需的三种能力：技术创新能力、品牌影响力和供应链整合能力，TCL目前有希望超越三星、索尼等竞争对手的只有供应链整合能力，于是供应链条整合便成了TCL重点突破的方向。

　　在这个领域TCL将自己的标杆确立为富士康、伟创力这样的企业，李东生表示：“目前TCL全球供应链整合的能力正在快速提高。”

　　他还表示，“今年我们重点改善我们企业两个方面的能力：一个是我们MPI的能力，MPI就是新产品投放的能力，然后就是全球供应链的能力。”

　　在供应链能力的改善方面TCL过去半年已取得不错的成绩，从今年7月份开始启动这两个项目，到年底TCL方面预计可以在GOC（全球运营供应链）大概能够节省的现金是接近1.4亿美元，到10月底节省就已经达到将近9000万美元。

　　当然在欧洲和北美市场，TCL与标杆企业还有不小的差距，李东生告诉本报记者：“我们的在中国市场的供应链优势，在北美则要比标杆企业成本高很多，富士康完全没有自己的品牌，就依靠手机和苹果MP3的制造，每年净利润就有几亿美元，与他们相比我们的差距还是很大。”

　　值得注意的是，TCL的品牌能力在过往两年也取得了很大的进步。

　　随着索尼、三星等逐渐放弃CRT业务，在新兴市场能够与TCL抗衡的品牌已经很少，奥美替TCL打造的“TCL代表未来”的新口号，已逐渐在新兴市场进入主流品牌的位置，2006年TCL在新兴市场的整体份额将达到6.5%.

　　按照TCL集团的规划，到2010年TCL在新兴市场的年营业收入达到150亿元，平均市场占有率达到12%－15%以上；实现1.5级的国际品牌，力争赶超日韩成为新兴市场主流品牌之一。

　　与此同时，TCL集团也在酝酿欧洲品牌的使用更换问题。

　　李东生表示：“现在有汤姆逊重组的这样的压力和契机，明年我们就会认真地做切换品牌的方案，欧洲会在2008年底逐步的完成品牌的切换，切换成TCL品牌的可能性是比较大的。”