迈克尔·戴尔重掌帅印，企图通过“Dell2.0计划”重振戴尔雄风。然而，没有什么灵丹妙药能使戴尔一夜之间恢复元气。但倘若戴尔卷土重来，它会更加顽强。

　　多年以后，当迈克尔·戴尔站在华尔街投资人面前，想起2006年所经历的种种危难时，仍然会感到不寒而栗。

　　这是迈克尔·戴尔自1984年创立戴尔公司以来面临的最严峻的考验：6位重要高管跳槽到联想集团；为了挽回日渐下滑的销售业绩，戴尔在全球掀起了规模空前的降价风暴，导致当季利润下降50%；由于笔记本电脑电池有爆炸隐患，戴尔不得不在全球召回430万块笔记本电脑电池；9月至今，戴尔受到美国证券交易委员会的调查。

　　厄运甚至延续到2007年初。2007年2月，戴尔又遭投资者指控，称其将收受的10亿美元英特尔“回扣”记入利润，欺骗投资者；3月，戴尔发布2006年第四季度财务报告，戴尔利润下滑了33%，台式机销售下降了18%.而且，连续两个季度，戴尔都被惠普赶超，失去了全球PC冠军的头衔。迫于华尔街的压力，戴尔全球CEO罗林斯1月31日引咎辞职，迈克尔·戴尔重掌帅印。

　　在重新上任的第二天，迈克尔·戴尔给全体员工发了一封长达5000字符的邮件，重新阐述其拯救戴尔的行动计划——Dell2.0.戴尔要想重振雄风，需要刮骨疗伤。

　　戴尔为何受到惩罚？

　　竞争对手已经“师夷长技以制夷”，而戴尔始终没有对其商业模式进行升级。

　　戴尔为何麻烦不断？哈佛大学商学院教授、商业史学家理查德·特德洛教授曾在英特尔总部发表演说时指出：“一个优秀的公司之所以遭遇麻烦，有以下三个原因：要么公司脱离用户，要么用户脱离公司，或者两者同时发生。”今天的戴尔即如此。

　　进而援引之，那些曾经让戴尔独步天下的优质基因正受到损伤。比如创新精神，如同今天的Google一样，戴尔以其天才般的创想建立了直销模式，并在十数年的时间内几乎所向披靡。但现在直销模式不再是其独门秘诀。虽然戴尔还是一再坚称：“我们的模式是学不来的，没办法复制。”但是事实并非如此，他的竞争对手在仔细研究戴尔直销之后，“师夷长技以制夷”，而戴尔却始终没有对其商业模式进行升级。

　　而且，曾经身手敏捷的戴尔似乎正在变得“迟钝”，对市场趋势的把握不再那么到位。最为明显的是对消费市场的忽视。目前全球消费市场的市场份额在4成以上，而且因其快速的增长而越来越逼近商用市场的份额，但是戴尔对此反应迟钝。IDC分析师Richard Shim说：“戴尔近两年来不得不面对商用PC市场下滑的趋势，其他公司如惠普、苹果、Acer利用了消费市场的优势获得了良好的发展，而戴尔没有。”目前，在消费领域收入仅占戴尔收入15％，而惠普有55%的业务在消费市场。

　　更为重要的是，与“直销模式”同样重要的“客户至上”的服务精神，正在被过度的成本压缩所损害。有专业人士分析认为，戴尔的成本节约战略使它与消费者之间的关系日渐疏远。比如，为了降低成本，在其呼叫中心雇用临时工人，使得其服务质量难以得到保证；由于客户支持系统超载，客户在寻求电话支持时需要较长时间的等待，这引起了很多客户的投诉和不满。在某研究机构进行的客户满意度调查中，戴尔下降了7个百分点，只是接近而不是高于业界平均水平。

　　分析人士认为，这些因素导致了戴尔利润下滑等一系列的危机。“戴尔是否受到了惩罚？确实。但我们会利用机会解决它。”戴尔公司回答。

　　重重危机之下，戴尔不得不展开了自我拯救行动，这就是“Dell2.0计划”。“Dell2.0计划”对公司战略进行了全面修订，其核心是“提升服务、扩展产品线、控制成本”。

　　显然，“Dell2.0计划”不会令暴躁的董事会成员满意。这是一项长期而影响深远的计划，但董事会成员希望公司立即盈利，重夺近几年一直下滑的市场份额。然而，现在已经没有什么灵丹妙药能使得戴尔一夜之间恢复元气。有分析师认为，迈克尔·戴尔和公司的当务之急是对公司做一个彻底的评估，找出哪些措施可行，哪些不可行。