“是时候应该离开了，诺基亚需要改变。”约玛。奥利拉对记者说。6月1日，当奥利拉时代结束的那一刻，传承者会带着数倍于当年缔造诺基亚帝国者的压力面对难以预测的挑战。

　　15年的历史痕迹

　　奥利拉说：“诺基亚是从一个小国走出的跨国品牌，成功没有秘诀，但是必须有正确的决定和有效的执行力。”

　　诺基亚在20世纪90年代初更早地看到移动通讯的前景，比较早地预见到要建立一个真正的全球性机构，包括对中国市场的投入。这样的眼光让诺基亚在移动通信领域有更积极的战略和更大的投资。一切都做得扎实而坚决。

　　在担任CEO期间，他认为做得最好的一个决定是在1993年～1994年间比较早而且大规模地在中国开始研发和生产的投入。诺基亚最早进入的亚洲市场是中国，通过中国市场诺基亚更多地了解了亚洲用户与欧美用户有什么不同。这种价值是难以描画的，因为对诺基亚而言，不走出芬兰甚至欧洲，就不会拥有广阔的市场。

　　在他最后一次以诺基亚CEO身份访华时留下了一份“纪念品”：拉开了世界上最大的集技术研发、产品设计、零配件供应、物流、生产和地区总部于一体的移动通信高科技园区的大幕。

　　现在诺基亚在中国市场手机占有量第一，但2004年之前，诺基亚却长时间尾随在摩托罗拉身后。奥利拉说：“我们不能输掉这个市场，我们不喜欢失败，我们认为我们有能力做得更好。”随后，诺基亚在中国调整战略，在产品分销渠道和产品组合上积极调整，然后，有了今天。

　　虽然现在大家不再宣扬个人英雄主义，都在强调团队精神，但是一个领导者必然要在企业中留下自己的性格印痕。跟对了老板等于事业成功了一半，因为一个好的老板就像一只狮子，即使带领的是一群羊，这群跟在狮子后面的羊最后都会变成狮子。

　　“诺基亚不是一个人的舞台。” 奥利拉不认为是某个人成就了今天的诺基亚，但是人们还是相信，有着鹰一样眼睛的奥利拉是诺基亚成功的秘诀。

　　酷爱冒险的教练

　　上个世纪80年代中期，诺基亚从花旗银行挖到一位名叫奥利拉的人，他成了诺基亚公司的最大收获。他在芬兰被视为公司英雄，正是这个酷爱冒险的人把诺基亚这个原本生产胶靴和电缆的工业集团转变成世界首屈一指的世界通信企业。

　　1988年诺基亚几乎被美国和日本劲敌压垮之时，奥利拉及一批30多岁的人走上了领导岗位，当年38岁的奥利拉负责规模还很小的移动电话市场部，第一次品尝到产业管理的滋味。1992年诺基亚董事会突然任命41岁的奥利拉担任首席执行官，尽管奥利拉对这一职位并不那么渴望，但他对诺基亚未来的构想却使同事们受到鼓舞。“我们不可能在许多领域都做到世界一流，必须要在各种业务中选择一个。但是在其他领域，也许有100多家公司都比我们更有可能成功。”

　　此时欧洲正朝移动电话的数字标准化方向发展，为欧洲制造商提供一个广阔而统一的本地市场，如果诺基亚公司能把资源集中在移动通信领域，它便有可能抓住一个充任领头羊的机会。

　　“所以我花了很多时间同员工沟通讨论如何走出困境，我就像一个教练，教练一定要有积极、乐观的态度，尤其是在困难的时候。在大家庭一样的气氛中，在共同解决问题的过程中，诺基亚产生了凝聚力。” 奥利拉说道。

　　他加强了研究力量，加强了与主要供货商之间的联系，诺基亚操作简便的移动电话不但全部带有典型的电视屏幕式显示屏，还对电话做了专门处理，使型号相同但小有差别的电话适用于全球范围的不同频率和标准。此时，摩托罗拉却仍在加强模拟技术研究，使欧洲和亚洲日益增长的数字技术产品市场处于诺基亚和爱立信这两家北欧电信企业的控制之下。

　　“割掉其他业务集中发展手机冒了很多风险，我们竭尽全力，或者说孤注一掷更正确，但是我们做得非常成功。”奥利拉说到这里高兴地笑了。

　　过失导致发展

　　奥利拉不相信“过失导致消失”这一通常的说法，而认为“过失导致发展”。他认为任何一个企业都会犯错误，诺基亚做得好的是发现错误能及时改正。

　　1998年到2004年初，诺基亚在全球手机市场占据主导地位，不但拥有手机市场的三分之一，而且拥有比同行业其他制造商高得多的利润率。随后亚洲的手机制造商，如三星、夏普、LG等纷纷推出新产品，并且部分产品功能是诺基亚不具备的，但价格更具竞争力，诺基亚在全球占有绝对领先优势的地位开始动摇。

　　奥利拉似乎并不愿谈及2003年和2004年初诺基亚所犯的错误。当被问及诺基亚是否低估了市场对折叠式手机的需求时，他表示：“管理层在调整公司战略方向上的确是慢了一拍。有6到9个月的时间，用户需要的中档和蚬壳式手机缺货。”诺基亚更注重手机的功能优势，比如手机尺寸和使用更方便等，而其主要竞争对手则更注重时尚等其他因素，比如彩屏颜色和屏幕大小等，这些卖点诺基亚没有抓住。

　　诺基亚曾多次遭遇危机，公司领导班子皆团结一致与之抗争，奥利拉每每忆及此时总是充满深情。1995年底诺基亚遇到公司股票暴跌50%的危机，解雇经理的呼声从华尔街回响到赫尔辛基，但奥利拉顶住了压力，他与同事们按地区重新分配了库存管理、后勤支持和产品设计等项职责。数月之后，诺基亚运转恢复正常。

　　奥利拉把这场危机看成是宝贵经验，因为他确认了自己的看法，即应对公司进行芬兰式的温和管理。他称：“在那样的形势下，一家典型的美国公司有可能解雇十几个经理人员。”

　　留给后人的挑战

　　诺基亚一直在公司内部挑选CEO.继任者康培凯已经为诺基亚工作了二十多年，一直是奥利拉的得力助手。他曾担任公司首席财务官10年，1990年加入了诺基亚执行董事会，并且帮助诺基亚进入时尚电话、多媒体等全新市场。最近几年更是经历了各种不同职位的历练。

　　康培凯一直以来都以超高的运营效率和严谨的财政管理制度而闻名于业界，然而诺基亚乃至整个手机产业需要的已不仅仅是传统意义上的高效运营，康培凯面对的将是与奥利拉时代完全不同的挑战。

　　随着整个行业增长放缓、竞争日趋激烈，未来几年诺基亚难有高速的利润增长。诺基亚面临的挑战是：“当公司商业化程度日益提高时，如何保持30%的市场占有率。”

　　尽管诺基亚手机的销量在稳步增长，但自2001年诺基亚的年收入出现递减。康培凯必须去为诺基亚觅得新的竞技舞台，要与波动的利润率做斗争，还要想方设法提升诺基亚的股价。

　　此外，与劲敌相争也是康培凯无法回避的问题。摩托罗拉开始复苏，韩国的三星和LG电子也正在日渐壮大。他还须应对来自微软等软件公司以及照相机、音乐播放器和其他电子产品制造商的威胁。

　　奥利拉说：“人的本性是保守的，改变并不容易，所以要时常给自己猛击一掌，让自己忘记过去的成功，放弃包袱接受明天的挑战。诺基亚的高级经理要做的事就是以正确的态度不断调整我们的结构，这样才会不断发展，不会感到厌倦，才有机会进入新的领域，感受新的刺激。我离开这个职位对公司发展是有益的，公司需要新的领导层带领诺基亚进入下一步发展阶段。”