8月24日，在韩国双龙汽车（Ssangyong Motor）有14年工龄的李健赫在罢工的帐篷里已住了一周，白天罢工，晚上就睡帐篷，“很久没有看到妻子和三个女儿了。”6680名双龙员工参与了工会领导的罢工，他们是来自首尔的九老、大田、光州、阳山、天安等地5个维修工厂和昌原引擎工厂的工会成员。工厂内的生产线完全停止了，出库前被叫停的数百辆车排起了两个长队，罢工工人用抽烟、打盹或者打电话来打发罢工后漫长的时间。
工厂的大门被集装箱封锁，消防车成了反抗警察的武器；厂房里堆放了专为罢工准备的1万多袋方便面和1万多瓶矿泉水；100多名手持铁棍的先锋队更是威风凛凛地控制着厂区每一个人的出入；游行队伍以三步一磕的方式行进在大街上，他们的头上都扎着一条红色的带子，上面写着“保卫生存权”……
尽管在饱受劳工问题之困的韩国，罢工已是司空见惯事，这场被命名为“玉碎”的罢工还是有新的创举：在占领工厂吃住的意义上，它被称为“食宿罢工”。
工人们抗议的对象，正是他们的中方大股东上海汽车工业集团（以下简称上汽）——2004年10月，上汽斥资5900亿韩元入主韩国第四大汽车制造商双龙汽车。
这是一场中韩两国刮目相看的收购：在中国，它被视为告别了学徒生涯的中国大公司能否在国际舞台上单打独斗的晴雨表；而在韩国，它则被视为一个较为成功的企业出售案例——相较于大宇汽车的“低价”拍卖，上汽收购双龙有较高的溢价。
“收购双龙汽车是上汽正在推进的‘全球化经营’战略的一个环节。我非常期待，韩国的国际水平的汽车技术和中国对经济发展的意志结合在一起，发挥巨大的乘数效果。”在签约之际，上汽集团董事长胡茂元对韩国《朝鲜日报》如是说。
其时，上汽也在另一线做战，竞购英国的罗孚汽车（MG Rover）。尽管这场沸沸扬扬的收购案的前景先因南汽在收官阶段的突袭以及最近福特对罗孚品牌的抢购而蒙上诸多阴影，作为首家收购外国汽车商的中国汽车企业，上汽在罗孚收购案中体现出来的审慎作风使它甚至赢得了英国媒体的赞誉：“中国人在短短的时间里竟也玩起了西方人的资本游戏，而且玩得技艺超群。”
但在双龙整合的这条战线上，上汽还能如此游刃有余吗？
始于7月14日的“玉碎”罢工终在8月31日结束。次日，通过当地媒体，双龙汽车社长崔罄铎、代表理事（相当于法人代表）菲利浦·墨斐（Philip Murtaugh）和张海涛等董事会代表就最近发生的双龙汽车罢工致以礼节性的歉意，在发表的声明中，双龙称“虽然我们对一开始没有达成共识表示遗憾，但是恳请大家理解这个过程都是为了双龙汽车将来更大的发展。通过齐心协力和相生相荣的劳资文化，我们将会再次成为被各位国民所爱戴的企业。”
但损失已然形成。据估计，部分罢工及全面罢工导致双龙汽车减产1.6万多辆，损失约3700多亿韩元。
又一场中国企业的国际化冒险到了考验时刻。
据上汽内部知情人士透露，作为先走出去趟路的中国汽车企业，上汽的确交了学费，但在韩国多年的罢工事件中，这是资方惟一一次没有同意工会加薪要求就平息事态的，并成功取消了双龙原来一些不合理的福利制度：职工的父母到60岁生日时候，职工不仅可以获得休假，还能领到钱。职工退休后，子女可以顶替进厂……
但即便抛却恼人的工会问题，重振双龙仍是一个巨大挑战：受高油价和韩国国内优惠政策取消的影响，双龙汽车的最核心产品SUV的市场份额在下滑；而要发挥它与上汽自主品牌的协同效应，更需要时间。这使得摆在上汽棋局上的双龙，就像一粒雕刻一半的钻石：它坚硬无比，难以消融，但正是这种与众不同的特性，使其在韩国竞争异常激烈的汽车市场中仍能存活下来。不过，最终让它流光溢彩，并不亚于一场马拉松，因为曾让它卓而不群的土壤在如今的市场环境已成为其绊脚石。
“我们对双龙的愿景从来没变过，就是把它打造成为韩国一流的、具有国际竞争力的汽车制造商。”自开始便参与双龙整合的双龙汽车执行副社长、双龙汽车代表理事张海涛在接受本刊独家专访时说。
「人事」
上汽集团董事长胡茂元并不掩饰他对韩国汽车工业的欣羡：“出差到国外，每次看到韩国汽车品牌时，总是非常羡慕。”他在收购双龙之初告诉韩国媒体。胡认定，只有确保自有技术和推进全球化，才是后发汽车企业的生存之道。
回过头来看，这样的雄心很容易淹没在后来中国企业的众多国际化喧嚣中——即便在汽车业，像奇瑞吉利这样的后进者都在大谈如何进攻更具标志性的美国市场。而上汽收购的做法看似捷径，但考虑到跨境的横向整合鲜有成功案例以及韩国的坚硬民族性，胡给自己设定的其实是一个相当高难度的目标。
与上汽的老伙伴通用汽车在重整大宇时一开始就进行大刀阔斧地进行结构性调整的做法不同，上汽选择的是渐进式变革的思路。为了消除韩方的疑虑，赢得信任，以双龙原社长苏镇为代表的管理层几乎全部得以留任，胡茂元对韩国媒体表示：“他们的能力已得到承认，因此无需担心继续雇用这些职业等敏感问题。”
在分析人士看来，这个“能力”固然有对经营能力的肯定——1999年上任的苏镇一度曾让几近破产的双龙走出困境，但上汽显然还看中其搞定工会的能力——苏被认为是管理层中最“镇得住”工会的，他和工会的领导人关系很铁，曾经一起喝酒，喝到两人都醉得爬不起来。如果不是苏，在收购过程中，工会肯定不会善罢甘休。
上汽最初派到双龙的管理人士可谓精干，代表理事蒋志伟（上汽副总裁）、副社长张海涛（之前任上汽子公司上海纳铁福传动轴有限公司总经理）以及负责财务的朱宪和负责采购的沈建平。2005年1月，蒋志伟与苏镇一起被任命为代表理事，形成双总裁制度。上汽则把更多的精力用在了罗孚收购项目上。
一开始，双龙的韩国管理层显得相当配合。从2004年的11月22日起，双龙汽车的高层开始集中学习中文，从每天早上的7点开始，到8点结束，每天进行一个小时，地点是汉城事务所。目标是“直到能够自由进行业务相关会话为止”。
而为了尽快融入双龙，上汽也给在韩国的工作团队每个人发了一本《漫画韩国》的小册子，以了解韩国文化以及韩国人强烈的民族自尊心形成的过程。针对韩国盛行的送礼文化，中方团队甚至专门设立了一个基金。现任双龙执行副社长张海涛告诉记者，自己在中国搞市场多年，都不喝酒。但在韩国必须得喝酒。“韩国有很深的酒文化，你只有通过喝酒，才能知道他们的真实想法。”
上汽派驻双龙的最高管理者蒋志伟则以极具亲和力形象示人，被韩国媒体称为“刘备式”CEO：每次与韩方高管见面时，他总是与人紧紧握手，说“拜托了”。
这种其乐融融的景象更因双龙海外市场销售提振而加深：2005年上半年，上汽双龙汽车出口30441辆，创造了历史上出口销售业绩的最高纪录。
但市场大环境并不站在双龙这一边。在过去，双龙把自己定义为RV（Recreation Vehicle，即休闲车，是一种适用于娱乐、休闲、旅行的汽车，从广义上讲，除了轿车和跑车外的轻型乘用车，都可归属于RV.MPV以及SUV也同属RV）市场的世界领导者，其技术中最重要的一部分动力总成是使用柴油动力，产品的排量都是3升以上。在较长一段时间里，其市场环境堪称有利：在2000年前，韩国政府鼓励使用柴油，使得汽油的价格是柴油价格的近一倍。但自2000年来，政府对柴油的各种补贴结束，柴油与汽油的税率如今仅相差15%.这使得双龙丧失了很大一部分竞争优势。
油价在这两年的大幅上涨使得韩国汽车市场的结构迅速发生变化。其市场总体容量在过去两年尽管在增加，但SUV市场份额已从2000年初的占总体市场35%下降到如今的20%左右。这使得双龙SUV产品的市场份额并没有随着上汽投资的增加而扩大，而是原地踏步。
“不要说国际竞争了，连生存都有了问题。”张海涛说。
雪上加霜的是，在上汽收购双龙的短短一年内，韩元就升值了25%，对双龙的出口造成打击（一直以来，欧洲是双龙的最重要的出口市场）。
结果不难想象：2005年，双龙累计亏损达501亿韩元，全年销售17万辆车的任务也只完成了14.1万辆。
人事问题开始凸显。上汽很快发现，言笑晏晏的背后，苏镇并不值得信赖：在收购进行之前（2001－2002年），苏事先知道盆塘服务中心扩建计划，用夫人等家人名义购进用地，然后租赁给双龙谋取私利。
更要紧的是，苏镇已成为双龙进行进一步结构性调整的障碍。上汽的论断很清楚：双龙如果只做韩国这样一个封闭市场，肯定不会有前途。在上汽股份总裁陈虹看来，韩国市场的容量太小，就像一个平底锅，“要热马上热，要冷马上冷，因此必须得开发海外市场。”但要做国际市场，双龙必须得在成本上具有竞争力。
据上汽内部知情人士向本刊透露，苏本人满足于供应商给他的好处而无意压低成本，进行大刀阔斧的改革。“倒不是他刻意与上汽为敌，而是韩国行商文化的一个典型。”该人士说。
摊牌已不可避免。在2005年11月5日的董事会上，苏镇被罢免，其亲信高管也相继去职。
一度，曾在大宇汽车工作过、后成为双龙汽车外部董事的金胜彦被视为苏的接班人选，但最后为了照顾双龙员工的情绪，上汽还是提拔了双龙商品开发本部部长崔罄铎。崔在董事会后表示：“突然被提拔为代总经理，有些茫然。”
在面对韩国媒体时，蒋志伟这样解释上汽选择崔罄铎的逻辑：新领导人应该是一名韩国人，因为双龙首先是一家韩国公司，然后才是一家国际化公司。同时，新领导者必须有全球化的视野和战略家的胆识，因为双龙必须进行手术般的改革，降低成本，提高竞争力。只有这样，双龙才能在激烈的市场竞争中生存下去，转化为一家全球化公司。
“我们从双龙公司原社长身上没有看到这种变革的勇气和决心。”蒋志伟说。
蒋没有公开说的一个理由是，上汽看中的是技术出身的崔的清白背景。“现在上汽双龙的管理层团队是非常纯粹的。”上汽内部知情人士告诉记者。
