“象牙塔式”的创新

　　在IT技术发展的早期阶段，技术本身和产业链条之间的关系还不是特别紧密。软、硬件研发人员更习惯于单纯考虑研发目标的科技含量，而不重视或暂时不考虑其产业价值。这种“象牙塔式”的创新模式从某种意义上也可以被称为“拍脑袋式”的创新——研发人员有了灵感，就写出论文，发表到核心期刊，然后得到同行的认可。

　　很显然，这种创新模式可以较好地发挥研发人员的创造力和想像力，但也同时具有与产业需求距离较远、研发成果难以转化为实际产品的缺陷。

　　“单向输出式”的创新

　　有部美国电影讲了这样一个故事：一个人突然梦想要建造一个棒球场，同时他坚定地认为，球场建好后人们一定蜂拥而至，“Build it and they will come！”当然，最终的结果可能并不像他想像得那么好。

　　这种先发明创造、后招徕用户的做法在1980年代至1990年代的IT界非常普遍。许多著名的企业或研究机构依靠这种创新模式——先由科学家或技术人员主导产品的设计过程，然后再花力气将产品推向市场——取得了显著的成功，但也有不少采用类似做法的企业或是因为错误地理解了潜在的用户需求，或是因为市场推广不利而步履蹒跚。今天，采用这种创新模式的企业已经越来越少了。

　　“脑力出租式”的创新

　　。COM泡沫破灭的时候，许多公司意识到，为了用最小的花费最大限度地满足用户需求，就必须因市场而变，因客户而变。他们纷纷将研发工作转型为市场或客户导向的“研发服务”：客户的需求直接体现在市场调查的结果中，而市场调查的结果决定了企业要研发什么样的产品和技术，研发部门必须紧密围绕着这一原则贡献自己的“脑力劳动”——所以，这种创新模式也被叫做“脑力出租式”的创新。

　　这种创新模式的优点是反应速度快，产品设计的针对性强，研发成果转化效率高。但反过来看，因为研发人员几乎直接面对来自市场和客户的压力，在他们的工作中，服务性和定制性的内容越来越多，真正属于“创新”的部分必然越来越少。

　　“研发互动式”的创新

　　为了解决研究与开发的矛盾，一些在PC浪潮中迅速成长起来的公司在产品部门之外专门设立了研究院或类似的研究机构。研究院拥有独立的架构，不需要在市场或产品部门的压力下工作，其使命就是创造出最新的技术；而产品部门则负责响应市场需求，并在适当的时候将研究院获得的成果转化为优秀的产品。同时，公司高层会统一协调研究院和产品部门之间的关系，使二者达到最好的“互动”状态。

　　“研发互动式”的创新使许多公司摆脱了研、发脱节的困扰，并同时保持了对市场需求的响应速度以及对未来技术的不懈探索。当然，这种创新模式也有它的问题，比如，研究院和产品部门之间沟通的成本较高，公司对二者的管理投入也相对较大。