No.5周伟IBM大中华区董事长兼首席执行官

　　影响关键词：人才本土化外企CEO长青树创新型文化

　　经验与策略

　　1.外企CEO长青树的秘诀。短命是外企中国区CEO的顽疾，周伟却当了12年。周伟力主大中华区总经理和中国区总经理合而为一，主张管理大中华区的人一定要在北京，真正融入中国市场，大中华区总经理不仅会代表公司做销售，也要代表公司与各方面的人打交道，能理解公司总部及中国区的多样性，这就是周伟能成为长寿CEO的秘诀。

　　2.师徒制培养本土人才。最初跟随周伟到中国的经理只有10个左右，9年后，周伟通过师徒制在本土培养起来的经理达500多位。周伟战略性培养中华区的本土接班人，备选名单有3～4个人，并根据他们的弱项在全球安排相应的工作岗位。

　　3.柔性管理大师。IBM改变了制造型公司的监工式管理方式，在IBM已转变为以知识型业务为主情况下，公司采用柔性管理，如弹性工作制等。

　　4.在大象公司建立创新文化。即产品创新、服务创新、业务流程创新、业务模式创新、管理和文化创新等。

　　标杆效应

　　周伟被誉为“中国IT业教父”，不少外企学习周伟的策略，撤销中国总裁，只保留大中华区总裁。而人才本土化培养方法、柔性管理等，不少中外企业均群起模仿。

　　局限与挑战

　　“老顽童”周伟如果千挑万选，挑出的接班人短命或不能推动IBM中国区持续领先，或许是周伟辉煌职业生涯最大的阴影。

　　No.6胡祖六高盛有限公司亚太区董事总经理

　　影响关键词：资本改变中国金融改革

　　经验与策略

　　1.中外金融界沟通的桥梁。他担任高盛有限公司亚太区董事总经理，兼任清华大学经济管理学院教授与中国经济研究中心主任，中国华融资产管理公司专家咨询委员会委员，利用多种身份构建起“中西桥梁”。胡祖六在国外投资者面前，更多讲中国的前景，而在国内，更多讲问题，讲差距。

　　2.助力大型国企海外上市。胡祖六执掌的高盛亚洲帮助中国特大国企中国移动、中国石油等等海外上市，在给外国投资者谋取了利益的同时，也帮助国企转变观念和文化，带来了国企最想要的资本、技术和管理的模式。

　　3.利用舆论影响金融政策。胡祖六力挺人民币汇率合理浮动，主动出击开放金融业，符合中国长远利益，引发争论；力挺国有商业银行引进国际投资者的好处，受到“银行贱卖论者”的质疑。

　　4.下一步目标。将来卸任高盛后，胡祖六打算去教书，教育影响下一代。

　　标杆效应

　　作为中外利益沟通与妥协的桥梁，胡祖六是个成功的标杆，至今仍保持中国护照的他，总能利用研究、媒体和上层关系，游刃有余地影响中国金融政策，帮助外资银行在中国做生意。

　　局限与挑战

　　作为职业经理人，他理应为企业争取最大利益，而作为没拿外国绿卡的中国人，又被赋予很多爱国因素，胡祖六的痛苦在于，必须在外国资本与祖国利益之间寻求平衡。

　　No.7方洪波美的电器总裁

　　影响关键词：民企职业经理人典范

　　经验与策略

　　在中国，职业经理人几乎很难存活于家族控制的民营企业，方洪波却是个例外。方洪波在大家不看好的情况下，能在何氏家族控制的美的集团步步高升，他在下述方面给中国职业经理人做出了典范：

　　1.内敛。从未暴露任何野心，赢得何享健的信任，为自己职业发展迎来好的外部环境；

　　2.表现。总能在不同阶段表现出自己某方面成绩，使得业绩说话成为可能；

　　3.沟通。随时随地与资方保持良好的沟通渠道，为自己扩权提供可能；

　　4.忠诚。从国营企业出来一直坚持自己的选择，一步一个脚印；

　　5.学习。从内刊编辑到营销副总，他学习能力很强。

　　标杆效应

　　方洪波可学，又可能学不来，因为他的成功除了其自身的行为典范外，也离不开美的老板何享健的开明和胸怀远大志向，选贤任能，正如美的广告语那样：因为志存高远，所以领先。

　　局限与挑战

　　如果未来美的董事长何亨健退休，将美的控制权交给儿子何剑峰，方洪波需要调整心态和工作方法，中国文化下，历史上也出现过很多老臣子不能适应新皇帝的例子。