谁应该成为幸运儿？

　　在一个“不患寡而患不均”思想根深蒂固的社会，如何将这近10亿元的财富落实到具体的人而不至于对其他员工产生负面影响呢？这是一门高难度的艺术——无疑也是导致股权激励相关政策迟迟不能出台的难点之一。

　　毫无先例可循。在相关政策破冰后不久，中兴主管职能部门的高级副总裁周苏苏带队专程前往美国拜访了微软、惠普、德州仪器、戴尔、英特尔等多家高科技公司。

　　很快一个共识便形成了：这次计划不是福利，而是激励，是对公司薪酬结构的一次重大改善。而既然大家都公认竞争已经是全球化的，那么参照系也应该是全球性的。这恰恰是像韬睿（Towersperrin）这样的全球顶级人力资源公司的专长。于是，公司找到了韬睿在中国的办事处，聘请他们担任这个项目的顾问。根据韬睿的顾问们所提供的全球同行业的薪酬报告，中兴骨干员工的激励水平有所提升，但与国际同行相比仍存在差距。

　　“我们希望通过这次激励计划，将骨干员工的整体薪酬水平向同行业75分的水平上靠。”韦在胜感到如果能够实现这一点的话，公司就能在人才市场上更有竞争力，同时也能增加非固定工资的成分，使激励更合理，进而反过来给股东创造更多的利益。

　　需要拿出多少股份呢？在多大范围内分发这些股份呢？为什么向张三发而不是李四或者张三多而李四少？从董事长侯为贵、总裁殷一民到项目组的每个成员，小心翼翼地处理着这些敏感的问题，力图实现激励效用的最大化。

　　根据《上市公司股权激励管理办法》（试行），公司最多可以拿出10%的股权来实施激励计划。“但如果我们一次把10%的指标都用完，就不能留有调整的余地，我们这次只是试点，那样会增加管理部门的担忧，何况以后随时还要吸收新的血液；如果太少，又要兼顾到这么多人，分到每个人头上的就很少，不能起到应有的激励作用。”总裁殷一民想。

　　在这之前，已经有一些企业陆续实施了股权激励计划，第一期拿出的股份一般是1%-2%，但覆盖的范围仅仅局限于公司高管。但中兴的创始人兼董事长侯为贵更愿意让尽可能多的员工分享到公司增长的好处，尤其是公司的骨干员工，因而希望中兴的方案应该覆盖得尽可能广——如果不能做到这点，就不能实现一直以来中兴苦求股权激励的初衷。

　　在中兴，员工可以根据自己的兴趣和能力选择在“三条跑道”中的一条上发展自己的职业生涯，即管理线、业务线和技术线，这样就不必所有的人都去争夺数量有限的管理职位。这样做的一个主要原因就是公司属于知识密集性，70%以上员工都是本科以上毕业，其中从事研发工作的就有10000多名，“三条跑道”的设计有利于他们专注于各自的所长。如果你是在业务或者技术方面做得比较好的高级职称的员工，你的待遇甚至可能会超过相应的管理干部，而公司目前少数几位获得最高技术职称的专家，其待遇则与总裁相当。根据这一体系，科长级以上的所有管理干部，一级业务经理以上的业务人员，三级主任工程师以上的技术人员，都被视为公司的骨干，他们占全体员工的约1/5.

　　这些人是中兴的心脏，无论是殷一民还是周苏苏，现在都必须像一个捕“心”者，在尽可能有限的资源范围内，吸引并且有效激励公司最核心的员工，在最激烈的竞争中保护住公司的“心”。长期以来评价公司各个事业部业绩的一个重要指标，就是这些骨干的流失率，考核时在这上面损失一分，整个事业部的奖金就可能损失上百万元。作为一种长期激励手段，这次的股权激励计划最理想的情况是也应该覆盖全体骨干员工。

　　“如果太分散了，激励力度不够；如果太窄，又可能在员工中造成很多争议。这是一个很难两全的选择。”殷一民会同高管讨论的结果是，先拿出5%的股份，而覆盖的范围也比理想的缩小一半，只涉及四层以上管理干部，三级业务主任和二级主任工程师，占全体员工的11%，共3435人。

　　但与其他公司主要激励高管的做法不同，以公司创始人兼董事长侯为贵为首的核心高管并不在这次激励对象之列。根据公司公告，这些人已经在上市公司中拥有的股份从近万股到20多万股不等，另外由于这些人大多都是在公司上市前就已加盟，有些还是创始人——对他们而言，公司未来的成长性胜过一切——正是这个原因，中兴的几十个高层从创业到现在，几乎就没有流失过。

　　21名过去没有受到激励的董事和高级管理人员首先分得了4798万股中的206万股（约5%），其中16名副总裁分获10万-18万股，其余3414名关键岗位员工共分享4592万股，平均每人1.345万股。每个事业部都按照骨干员工的数量，得到一个总体指标，再根据每个人在过去两年的绩效考核成绩，结合职称、岗位、管理覆盖、业务覆盖的重要性等，得出一个整体的分配系数。同样是四层干部，评分高的可以分到20000多股，少的只有6000、7000股。而涉及到150多名三层管理干部的评估，则还需要总裁一个接一个的审核，研发人员成为本次激励的重点倾斜对象，占了全部名额的60%.

　　“一切为的是充分保证激励重点，既拉开了差距，又体现了内部公平性。”中兴总裁殷一民称。

　　股权数量和激励对象既已确定，剩下的就是采取何种方式来使激励效应最大化。《上市公司股权激励管理办法》（试行）规定可以采取期权和限制性股票以及其它方式。据上海荣正投资咨询有限公司董事长郑培敏介绍，在截至12月10日全国已经出台的35家上市公司的股权激励方案中，30家采用了股票期权工具。但这种工具容易鼓励短期诉求，在经历了安然事件等后，已经被一些大公司所抛弃；另外大公司的成长性远不如小公司，因此也使激励效果大打折扣。而限制性股票则可以弥补它的不足，从而逐渐为微软等大型公司所广泛采用。对中兴而言，采取类似限制性股票工具还有另外一个更加实际的好处，根据调查，同样数量的期权和限制性股票，其激励效应之比为1：3，即期权需要动用的股权是限制性股票的3倍，而这相对于10%的股权上限，显然不是一个好的选择。

　　现在，骨干员工的收入比过去更加取决于公司未来的业绩，在其总体收入中，变动的部分越来越大，而且级别越高，其比例越高。以一个三层管理干部为例，其固定收入可能仅占到40%左右。

　　《第一期股权激励计划》发布5天后，每一股都落实到了每一个人。“总裁出面开会，半天时间开会，半天培训，然后就开始了，因为我们所有的数据、指标全部都是现成的，很快就有了一个公认的结果。”韦在胜说。