技术创新带动产业链升级，实现从优秀到卓越的新跨越

　　中国移动在这一重大战略转变过程中，深刻认识到合作的重要性。移动通信行业是由不同环节、不同利益方共同参与组成的完整的价值链，各个环节各司其职，充分发挥能动性，才能使整个行业蓬勃向前。中国移动始终认为，运营企业在整个移动通信价值链中起带动作用，不能也不需要完成所有环节的工作。因此，中国移动一直致力于打造开放共赢的合作机制，期望能够推动各方进行业务和技术创新，做大市场。为此，中国移动积极与技术研究的各方，包括企业、科研院所、高校等进行深入合作，并形成机制，发挥各方所长，大大加快了技术创新的过程。

　　早在2000年，中国移动就创造性地打造了开放共赢的“移动梦网”产业链商业合作模式，使中国移动的技术创新在整个产业中产生了巨大的效力，这就是将技术创新提升产业价值链的最好证明，搜狐和新浪的CEO到现在还在说，他们当时一直找不到赢利的模式，只有跟“移动梦网”相结合以后，他们才找到了赢利的模式，而且收入呈直线上升。

　　中国移动还联合国内外多家制造企业、大专院校成立了移动通信技术论坛，共同针对符合中国移动发展需求的技术项目进行研发，大大推动了研发进程，同时加速了产业链的价值生产。到目前为止，技术论坛已经发展成员200多家，设立了IP通信、下一代网络等12个分论坛，在标准制定等领域发挥出巨大的作用。

　　现在，中国移动正在加强基础研究，希望利用其雄厚的软硬件实力，在原始创新方面做出更大的成绩，以发挥更深意义上的行业引导作用。比如IP技术对传统电信技术的瓦解，融合通信时代的到来等等。目前，超前研究包括无线网长期演进、IP网演进、NGN、业务网、智能光网络、终端技术和超前的各类业务研究等已经占到整个研究立项的70%，这个比例显然还会继续加大。

　　我们完全有理由相信，随着中国移动技术创新的不断深入，在不久的将来，中国移动的技术创新必将会对客户、社会、国家等整个产业价值链等产生巨大的影响，这也是一个创新型企业能够获得市场成功的大功率发动机，大大推进中国通信产业化的进程。

　　[附件四：管理创新]

　　企业管理是一项复杂的系统工程，而管理创新是为了适应内外部资源的变化而采取的新的管理模式，也是企业更好地服务于客户的重要保障。中国移动通信作为全球客户规模和网络规模最大的移动通信运营商，已逐步实现从大到强的转变，在管理创新上也一直在探索适合企业自身需求的发展方式，提出以创新促管理，以管理提升效益，可以说，中国移动通信的成长史就是一部不断创新的历史，这不仅确保了国有资产的保值、增值，也给2亿多客户带来了基于先进网络和技术平台的个性化服务和多样化业务。

　　移动改变生活创新成就卓越

　　中国移动通信以管理创新打造世界一流企业

　　自中国移动通信成立以来，管理创新带来了公司从基础管理体系到管理方式上的一系列变革，并明确了对管理创的定位：鼓励管理创新，发掘和推广管理创新的典型。集中化管理作为中国移动通信管理创新的一大亮点，就充分挖掘了中国移动通信的规模化优势，在设备的采购、网络管理、内部资金调度等方面建立并完善了一整套管理运行模式，大大降低了管理成本。有数据显示，2005年与2004年相比，集中采购后采购成本平均下降27.9%；网络运维的“集中监控、集中维护、集中管理”的体制，也使得中国移动通信的网络质量有口皆碑；而在内部资金调度方面，集团内部也实现了企业资金管理理念、运作模式和管理方式的创新，以“资金集中、统一调配、分级管理、有偿使用”为原则，建立了企业资金管理新模式。

　　可以说，管理上的创新不仅给客户带来多样化的业务，也使客户享受到低价位高品质的服务。有数据统计，从1999年以来，客户平均每分钟话费的价格从0.73元下降到05年底的每分钟0.24元。

　　正如中国移动通信总裁王建宙所说：无论是业务也好，服务也好，技术也好，实际上都是一种管理的体现，对于管理创新应该给予更多重视。

　　打造以“全面预算管理”为抓手的闭环管理体系

　　财务管理是企业管理的核心，中国移动通信所属一些省公司的财务部负责人以往总被别人称为公司的“算帐先生”，每天做单纯的记帐式工作使他很少和其他部门的人打交道。两年前，中国移动通信实行了“全面预算管理”的新改革，现在，这些“算账先生”不仅要算帐，还要熟悉各部门的业务，和他们共同做预算。与此同时，中国移动通信也被《亚洲货币》杂志评为最佳财务管理中国公司第一名。

　　2004年，中国移动通信实现了整体上市，每年新增客户数都超过了3000万，客户总数已达到2亿多，如何做好这样一家上市公司财务工作的精细化管理并无先例可循。中国移动通信在运营管理体制、制度和方式上进行了大胆探索和创新，全面实施了市场、业务、投资等各方面综合配套的全面预算管理，形成了以预算管理为中间结点的战略、预算、绩效、薪酬的闭环管理体系。

　　中国移动通信全面预算管理的实施，以市场需求为导向，立足于市场调查和科学分析预测，全面实施了市场、财务、资金等各方面综合配套的预算管理，实现了从事后管理向事前控制、事中监督的重要转变。

　　在战略层面上，中国移动通信建立了包括战略环境预警、战略目标体系、战略方案制定、战略措施规划和战略评估控制体系这五个模块在内的中国移动通信战略管理体系，以公司发展战略为中心，实现了战略管理体系与全面预算管理的充分对接，体现了全面预算管理的重要效用。现在，中国移动通信在经营过程中，把预算当中的各项指标全部分解落实到每一个组织和员工来进行绩效考核，并根据考核情况来实行薪酬分配，形成了一种可量化的闭环管理体系。

　　用财务部负责人的话来说，以前各个部门只是做自己的预算，之间缺少相互的沟通，财务部门把它收上来以后，拼在一起，这就形成了公司的预算。现在我们有大量的数据分析来支撑我们更科学更合理的预算，确保了合理分配成本，实现利润最大化，并且带动了财务、规划、市场、发展战略等部门之间的联动与融合。目前，中国移动通信以全面预算管理为抓手的先进管理机制已经与国际接轨。

　　构建人力资源管理的创新机制

　　2005年，在第二届通信行业企业管理现代化创新成果评审中，中国移动通信获得一等奖六项，获奖成果数量占行业整体的38%；在不久前结束的第十二届全国企业管理现代化创新成果评审中，中国移动通信又获得了一等奖。

　　人是生产力中最活跃的因素，更是企业可持续发展的内在动力，中国移动通信为了激发员工创新管理的积极性，2004年初下发了《关于全面开展企业管理创新活动的通知》，制定了《中国移动通信管理创新成果奖励办法》，并成立了“中国移动通信管理创新评审委员会”，2005年7月，公司召开了全集团范围内的管理创新报告会，反响强烈，被称为中国移动通信的“奥斯卡”颁奖会，中国移动通信整个集团对管理创新的积极性被充分调动起来，发挥了人力资源资本的乘数效应。

　　除鼓励员工积极创新外，人力资源的使用和创新机制也是中国移动通信的一大优势，这得益于公司有一个好的评价、激励和选拔制度。中国移动通信是同行业中率先推出职位、薪酬、绩效为主要内容的人力资源提升项目，探索高效用人机制和内部激励机制，营造吸引优秀人才和鼓励人才成长的良好环境，制定人才发展目标，包括在几年内培养经营管理人才及后备人才2000人、专业技术人才3000人、市场营销骨干人才5000人。

　　近年来，中国移动通信实施了人力资源提升项目，逐步建立起一套科学的职位管理体系。在职位设置和职位分析上，规范职位描述，严格职位评估，明确职位职责；在绩效管理中，引入平衡记分卡方法和KPI考核体系，保证战略目标在组织内部的沟通和实现。

　　一些省公司总经理在谈到新考核机制的感受时，认为主要是考核上与过去完全不同，从过去以总量增长为依据，到现在的更注重效益、注重企业的可持续发展能力，这就需要公司在外部市场、在内部管理上不断来实施创新，改变传统管理手段，建立一种新的“压力传递机制”。这种“压力传递机制”的创新主要表现在两个层面，一是公司对公司的考核；其次是公司对人的考核，主要通过KPI关键绩效指标，来实现360度全方位考核。

　　目前，中国移动通信还建立了规范、统一的人力资源信息管理平台，实现了管理的信息化。平台的建立不仅为集团管理提供了高效工具和手段，而且规范和完善了管理流程，实现了资源共享。

　　先进的支撑手段带来管理创新的大变革

　　一些消费者经历过被部分SP短信欺诈和难以退订的事件，如今，随着中国移动通信DSMP（数据业务管理平台）的上线，这一现象已经得到了根本好转，发一条短信就可以实现短信的退订，而这就是通过中国移动通信自主研发建立的数据业务管理平台来实现的。

　　中国移动通信身处通信产业，一直很注重用创新手段来提升自身的信息化水准，中国移动通信不仅有着强大的（MISS）管理信息系统、（BOSS）运营支撑管理系统、（ERP）企业资源计划以及OA办公自动化系统，而且平台与平台之间有着无缝接口。

　　实现支撑信息化，在集团层面上，主要是结合企业内部改革、业务流程重组、管理流程再造，建成遍及运营管理各环节的信息化网络平台，包括网络的集中监控和集中维护，话单的集中处理和分拣，1860客户服务的集中受理，财务报销、决算的电算化管理及无纸办公。

　　中国移动通信有一张承载着2亿多客户全世界最大的移动通信网，而在网络管理上，由于信息化的实施，电子运维系统得到普遍应用，实现了前台客户服务部门与后台支撑管理部门的实时联动，所有移动客户投诉在很短时间内就可以得到有效受理，而且工单的进展和完成情况实现了全程跟踪管理，建立了高效的闭环电子化生产调度流程。中国移动通信从2000年初至2005年底，客户数由3806万增长到2.46亿户，网络规模也相应扩大了4倍，但员工总数却很少增加，这也得益于先进的信息化支撑管理系统。

　　在服务和业务的承载能力上，由于中国移动通信已经实现了网络的集中化管理和监控，特别是在网络管理的流程的一体化、组织的一体化、IT支撑的一体化的背景下，使一些新的服务和业务不但实现了跨省甚至是全球都能够使用。而这些还只是中国移动通信通过管理创新，推动服务与业务创新，提高管理水平，提示客户满意度，为企业和社会创造价值的一个缩影。

　　创新型文化为企业发展提供强有力的助推器

　　中国移动通信除了建立创新机制外，另一方面也鼓励员工的创新精神，让员工都能够积极参与进来，共同培育创新型管理文化的形成。王建宙总裁本人就经常收到员工来信，其中最多的是对于公司发展的各种各样的建议，包括在业务、技术、服务、管理等方面的创新的建议等。收到这类信时他非常高兴，不管多忙，都会回信。他说：“将来我们还要设立各种对员工的创新奖、合理化建议奖，设立面向社会的建议奖。我们应该建立这样一种鼓励创新的机制，能够承担风险、容忍失败。”

　　在王总看来，要实现企业的新跨越涉及到三大体系的提升，其中一个就是企业文化和企业核心价值观的提炼。用中国移动通信的话说，公司取得成功最根本的就是：“坚持走创新之路，以创新求发展，以发展促创新”，建立创新型企业文化。

　　在2006年年初集团工作会议上，中国移动通信提出了“正德厚生、臻于至善”的企业核心价值观，如果说，“正德厚生”体现了中国移动通信的行为责任规范，“臻于至善”是一种状态，是一种不断完善、不断超越的状态。中国移动通信“臻于至善”的进程，就是一个不断进取、上下求索、开拓创新，自我超越的持续提升过程。

　　在全面实施新跨越战略中，除了创新型文化的构建，有一个完善的创新机制至关重要。要建立企业创新机制，保持企业创新活力，首先在观念上树立积极探索、尝试的开放的态度，形成敢于承担风险的创新氛围；建立一整套完整的创新机制，在资源和制度上为创新活动提供保证；同时，还充分调动企业内外部创新资源。

　　中国移动通信在管理领域的创新不仅表现在基础管理上先行者角色，如许多省公司在同行业中率先通过了ISO全面质量管理体系认证和TL9000电信行业质量管理体系认证；而在内部管理风险的防范与控制上，已经在全集团范围内启动了SOX法案内部控制项目工作，大大提升了公司内控管理水准和全员风险意识。同时，作为海外上市公司，中国移动通信在对所有股东的信息披露上也做到了适当、及时和公平。

　　管理创新是一个动态的发展过程，中国移动通信正进一步拓展管理创新思路，把创新和实效紧密相联，积极推进管理创新成果的共享；以科学的态度、科学的方法开展管理创新，解决企业管理中实际存在的问题，使管理创新活动真正成为落实公司战略的途径，提升企业管理水平的手段，走出一条有中国移动通信特色的管理创新之路。